Strategisk rådgivning handler om systematiske og nytenkende tiltak for dramatisk forbedring av lønnsomhet og konkurranseevne. Vi tilbyr ikke regnearkanalytikere rett fra skolebenken, men satser på mennesker som selv har gjennomlevd vanskelige endringer og forbedringstiltak.

Strategiske rådgivningstjenester trigges nesten alltid av behov for endring. Lønnsomheten kan være for svak. Utviklingen av nye produkter og tjenester tar for lang tid, eller lansering i markedet møtes med likegyldige nikk fra den ønskede kundemassen. Leveranseprosessene sikrer ikke kundeoppfattet kvalitet. Feil og problemer avdekkes for sent, eller ikke i det hele tatt før kritiske prosesser eller kontrakter stopper opp. IT-systemene gir ikke god nok kostnadseffektivitet, eller trekkes frem i styrerommet som viktigste årsak til mangelen på forretningsmessig forandringsevne.

Endringsbehovet kan utløses av ulike problemstillinger, og ofte er det komplekse årsak-virkning-sammenhenger mellom problemstillingene. Forbedringer krever mennesker som både har evne til å gjenkjenne ”hvor skoen trykker”, som kan utnytte egne og andres erfaringer i raskt å komme fra problemstilling til handlingsplan, og som kan sikre gjennomføringsevne på tross av menneskers naturlige motstand mot forandringer.

3 kritiske endringsområder

Fordi problemstillingene varierer, skal man også være forsiktig med å generalisere utfallsrommet for løsninger. Men svært ofte vil handlingsplanen omfatte parallelle og koordinerte endringer på 3 kritiske områder - strategisk posisjonering, prosessforbedringer og teknologiutnyttelse.

Posisjonering handler om hvem selskapet skal være til for. Mange sliter med et ”alt-for-alle-syndrom” - produkter og tjenester som ikke utmerker seg i noen spesiell retning, verken når det gjelder produktegenskaper eller hvilke kundebehov som dekkes. I ytterste konsekvens kan det være at hele forretningsidéen må endres. Men oftere er det snakk om ”spissing” av produktspekter, kundesegmenter og/eller konkurransestrategi.

Prosessforbedringer handler om hvordan selskapet utfører de oppgavene som skal til for å betjene kunder og skape en lønnsom forretning. Ofte ser vi sviktende lønnsomhet og konkurranseevne fordi man har endret posisjonering uten at forretningsprosessene har holdt følge. F.eks. møter vi ikke sjelden selskaper som har beveget seg fra standardprodukter mot SMB-markedet til mer krevende storkunder med økende krav til skreddersøm og integrering, samtidig som man ikke har endret roller, kompetanse, metodikk eller styringssystem for å håndtere kundeprosjekter på en profesjonell måte.

Teknologiutnyttelse handler ikke bare om effektiv bruk av IT- og produksjonsteknologi for å støtte de primære prosessene og den ønskede posisjoneringen. Isåfall hadde det vært relativt enkelt, og passet godt til en utbredte og feilaktige holdningen at en god IT-strategi drives av forretningsstrategien. Vi sier ofte at dagens IT-beslutninger vil bestemme den forretningsmessige forandringsevnen i styrerommet i 2020. 8, 12 eller 15 års levetid er ikke uvanlig for virksomhetskritiske kjernesystemer, samtidig som de færreste utarbeider forretningsstrategier med tilsvarende tidshorisont. Planlegging av teknologiutnyttelse krever derfor betydelig bruk av scenario-teknikker og dybdeforståelse av sammenhengene mellom strategiske valg, IT-arkitektur og endringsfleksibilitet.

Oppdragsform og fremgangsmåte

Strategiske rådgivningsoppdrag starter nesten alltid med det vi kaller en ”highspot review”, som er en strukturert og ekstremt fokusert prosess over 3-4 uker for å finne ut hvor skoen trykker og hvordan man best kan komme ut av denne situasjonen. Under en ”highspot” jobber vi tett sammen med ledergruppe og styre, og ofte også med en egen prosjektgruppe/kjernegruppe satt sammen av mennesker fra ulike nivåer i organisasjonen.

Vi anbefaler en fokusert highspot-prosess fremfor en mer langvarig og tradisjonell strategiprosess, rett og slett fordi en slik fremgangsmåte gir raskere evne til handling. En highspot leder til en handlingsplan med både strakstiltak og mer langsiktige prosjekter, ofte gjennomført under en eller annen form for koordinert programstyring. Iblant er et eller flere av prosjektene i handlingsplanen også av strategilignende karakter, men da har man sikret kombinasjonen av kortsiktig og langsiktig tankegang ved først å få igang strakstiltakene. Der tiltakene bedre gjennomføres i linjen enn i prosjektform, kan Inceptos konsulenter også være kandidater for ”management for hire”-posisjoner.

Incepto har omfattende metodikk for  strategisk rådgivning og posisjonering, herunder gjenbrukbare prosesser og sjekklister for å støtte forbedrede dag-til-dag-prosesser innen prosjektstyring, produktutvikling og kundeleveranser, etter at det innledende rådgivningsoppdraget for lengst er avsluttet.